2025年夏天，星巴克中国确认寻求战略投资者，估值超350亿元人民币，意图部分出售在中国的股权。消息不再是传闻，而是由星巴克总部直接确认。这家曾以全直营模式深耕中国超过25年的跨国连锁巨头，如今选择“放手”部分控制权，在这个它曾寄予厚望的市场，走向了一种战略性的转身。

这是一个迟到的转型，也是一个时代变迁的注脚。

星巴克并没有像麦当劳那样在中国大规模放弃直营权，也非完全撤出市场。相反，它在公告中强调将“保留相当比例股权”，并称“对中国市场的信心与承诺不变”。然而，从资本结构到门店运营逻辑，这无疑标志着星巴克在中国的身份，正在从一家“输出美国生活方式的零售品牌”变为一个“需要本地合伙人协同运营的复杂企业体”。

转型背后，是它赖以生存的“第三空间”战略在中国消费结构性变化中的失灵。

从1999年进入中国，星巴克花了近20年建立起以“空间即品牌”的认知护城河——木色桌椅、免费Wi-Fi、稳定服务、附带轻社交属性的消费场景，成为中产都市生活方式的一部分。然而从2020年疫情以来，这个空间逻辑被打碎。外卖平台、移动支付、社交媒体与性价比文化，令消费者将咖啡从“场景式消费”转向“功能性商品”，而本土新兴品牌如瑞幸、库迪乃至蜜雪冰城，精准掌握了这场迁移的路径与节奏。

据财报数据显示，星巴克中国本季度营收同比增长8%，为7.90亿美元。但这场增长靠的是一口气新增的522家门店、降价5元人民币的明星产品，以及在外卖平台上推出的“买一赠一”权益卡。这种增长更像是一种“救场式反弹”，而非结构性反转。星巴克的坪效与单店营收数据持续低迷，其在中国的市场份额已经从最高42%滑落至14%，在北京、上海等一线城市的“独占性地段”也逐步被更多品牌取代。

于是，开放股权成了现实主义的妥协。

引入资本是否等于“卖身”？这要视角而定。在零售品牌逐渐技术化、数字化与本地化的今天，星巴克的直营优势，反而变成了落后的包袱。与之形成鲜明对比的是瑞幸——通过加盟+数字中台的模式，在下沉市场高速扩张，仅用6年时间在门店数量与杯量上远超星巴克中国。此次星巴克主动接触包括高瓴资本、凯雷投资、华润资本等中国资本巨头，不只是为了筹资，更是为了获取在供应链、本土消费洞察、场景运营和渠道触达等方面的“本地力量”。

星巴克没有失败，它仍是中国市场中最赚钱的咖啡品牌之一，但它正在丧失定义市场的权力。当“第三空间”成为少数人依恋的情怀时，它就无法再作为大众消费品的底层逻辑。在消费理念加速轮替的中国市场，曾经的品牌资产可能成为今天的经营负担。

开放股权不过是开场。未来星巴克的考验，是如何在不丢失品牌精神的前提下完成体制再造；在既不做瑞幸，也做不了喜茶的现实下，找到一个“非典型”的定位空间。

被重新估值的不只是星巴克中国，还有它所代表的一种零售信仰：空间能否继续作为溢价的理由，是否还有人在意——你买的不只是一杯咖啡，还有那杯咖啡之外的世界？

#加拿大家园论坛